Jak obliczyć odpowiedni nakład kalendarzy firmowych dla klientów i pracowników?

Zamówienie kalendarzy firmowych „na oko” zwykle kończy się jednym z dwóch problemów: w listopadzie brakuje kilkudziesięciu sztuk dla klientów albo w lutym w magazynie nadal stoją kartony z kilkuset kalendarzami, których nie ma już komu rozdawać. Drugi wariant jest szczególnie bolesny, bo kalendarza z konkretnym rokiem praktycznie nie da się wykorzystać w kolejnym sezonie.

Nakład kalendarzy firmowych powinien wynikać z liczby realnych odbiorców, sposobu dystrybucji i zaplanowanej rezerwy, a nie wyłącznie z liczby klientów znajdujących się w CRM. Do tego trzeba uwzględnić pracowników, partnerów handlowych, nowe kontrakty zawierane pod koniec roku oraz próg cenowy drukarni. Różnica między zamówieniem 250 a 500 sztuk może istotnie zmienić koszt jednostkowy, ale tańsza sztuka nie oznacza oszczędności, jeśli połowa nakładu zostanie w magazynie.

Najpierw policz odbiorców, a nie liczbę rekordów w bazie

Największy błąd pojawia się na samym początku: firma eksportuje z CRM listę 1200 klientów i przyjmuje, że potrzebuje około 1200 kalendarzy. W praktyce liczba aktywnych odbiorców może wynosić 400–700. Pozostałe rekordy to byli klienci, nieaktualne kontakty, kilka osób z jednej firmy albo podmioty, którym kalendarza w ogóle nie planujemy wysyłać.

Dlatego bazę klientów trzeba podzielić przed wyliczeniem nakładu. Praktyczny podział wygląda następująco:

• klienci strategiczni – odbiorcy, którzy powinni otrzymać kalendarz bez wyjątku,

• aktywni klienci regularni – firmy kupujące w ostatnich 6–12 miesiącach,

• klienci okazjonalni – odbiorcy wymagający indywidualnej oceny,

• potencjalni klienci i leady sprzedażowe – tylko te kontakty, dla których kalendarz rzeczywiście będzie elementem działań handlowych,

• partnerzy, dostawcy i współpracownicy,

• pracownicy firmy,

• nowi klienci pozyskiwani w listopadzie, grudniu i styczniu.

Istotne jest też to, ile kalendarzy trafia do jednej organizacji. Firma zatrudniająca 300 osób nie musi otrzymywać 300 kalendarzy. Przy kalendarzach ściennych często wystarczą 2–5 egzemplarzy dla działów lub osób decyzyjnych. Z kolei w przypadku kalendarzy książkowych sytuacja jest odwrotna: jeden egzemplarz przypisuje się zazwyczaj konkretnej osobie.

Przykład. Firma ma:

• 280 aktywnych klientów,

• 45 klientów strategicznych,

• 30 partnerów biznesowych,

• 85 pracowników,

• około 25 nowych klientów pozyskiwanych w ostatnich dwóch miesiącach roku.

Nie oznacza to automatycznie nakładu 465 sztuk. Jeżeli część klientów strategicznych znajduje się już w grupie 280 aktywnych klientów, podwójne policzenie tych samych odbiorców zawyży nakład.

Po oczyszczeniu listy może się okazać, że rzeczywista baza wynosi:

280 klientów + 30 partnerów + 85 pracowników + 25 przyszłych odbiorców = 420 sztuk.

To dopiero punkt wyjścia.

Przy kalendarzach przekazywanych klientom nie warto stosować identycznej zasady dla całej bazy. Jeżeli 60 klientów nie kupowało nic od dwóch lat, wysłanie im kosztownego kalendarza książkowego może być zwyczajnie nieopłacalne. Jeśli dział sprzedaży chce wykorzystać upominek do reaktywacji takich kontaktów, powinien wskazać konkretną listę, a nie automatycznie dopisywać całą nieaktywną bazę.

Inaczej wygląda kwestia pracowników. Przy 85 zatrudnionych osobach rozsądniej policzyć 85 sztuk, a następnie dodać kilka egzemplarzy dla osób rozpoczynających pracę w pierwszym kwartale. Jeśli jednak kalendarz ma być wyposażeniem stanowiska, a nie prezentem personalnym, punktem odniesienia może być liczba stanowisk, zespołów lub pomieszczeń, a nie liczba pracowników.

Dodaj rezerwę, ale nie zamawiaj automatycznie „10% więcej”

Popularna zasada mówi, żeby do wyliczonego zapotrzebowania dodać 10% zapasu. To wygodne, lecz zbyt uproszczone. Firma potrzebująca 80 kalendarzy i przedsiębiorstwo zamawiające 3000 sztuk mają zupełnie inne ryzyko.

Rezerwę lepiej wyliczać na podstawie sposobu dystrybucji.

Przy nakładzie do około 200 sztuk sensowna jest zwykle rezerwa 10–15%, ponieważ kilka nowych kontraktów, dodatkowi pracownicy albo niespodziewane spotkania handlowe szybko wykorzystują zapas.

Przy 200–500 egzemplarzach często wystarcza 7–10%.

Przy nakładach liczonych w tysiącach rezerwę można ograniczyć do około 3–7%, pod warunkiem że baza odbiorców jest dobrze zweryfikowana.

Dla wcześniejszego przykładu z zapotrzebowaniem na 420 sztuk zastosowanie rezerwy 8% daje:

420 × 1,08 = 453,6, czyli 454 kalendarze.

I tutaj pojawia się druga część kalkulacji: progi produkcyjne drukarni. Jeżeli producent oferuje standardowy nakład 450 albo 500 sztuk, trzeba porównać oba warianty. Zamówienie 500 sztuk może kosztować niewiele więcej niż 450 ze względu na koszty przygotowania produkcji rozkładające się na większą liczbę egzemplarzy.

Nie oznacza to jednak, że zawsze należy zaokrąglać w górę.

Przy kalendarzach trójdzielnych w aktualnych cennikach internetowych można spotkać wartości rzędu około 11–12 zł netto za sztukę przy 100 egzemplarzach, około 10 zł netto przy 500 sztukach i nieco ponad 8 zł netto przy 1000 sztukach, zależnie od konstrukcji, papieru, główki, kalendarium i uszlachetnień. Sam druk całego nakładu może więc oznaczać wydatek od około 1000 zł do wielu tysięcy złotych.

Tańsza cena jednostkowa potrafi sprowokować złą decyzję. Jeżeli firma potrzebuje 520 kalendarzy, a 1000 sztuk kosztuje wyraźnie mniej w przeliczeniu na egzemplarz, nie oznacza to, że zakup dodatkowych 480 sztuk jest oszczędnością. Kalendarze z datą tracą praktyczną wartość po zakończeniu sezonu.

Przy kalkulacji budżetu trzeba też doliczyć elementy, które łatwo przeoczyć:

• projekt graficzny,

• korekty projektu,

• indywidualne pakowanie,

• koperty lub tuby,

• konfekcjonowanie,

• transport do oddziałów,

• wysyłkę kurierską do klientów,

• dodatkowe uszlachetnienia,

• ewentualną produkcję ekspresową.

Sam projekt prostego kalendarza przygotowywany na podstawie dostarczonych materiałów może kosztować od kilkudziesięciu do kilkuset złotych netto. W części drukarni cena projektu spada wraz z wielkością zamówienia. Standardowa produkcja kalendarzy trwa zwykle kilka dni roboczych, przykładowo około 3–8 dni, ale w szczycie sezonu listopad–grudzień problemem nie jest wyłącznie czas druku. Dochodzi akceptacja projektu, korekty, pakowanie, transport oraz późniejsza dystrybucja.

Dlatego zamawianie kalendarzy w połowie grudnia jest ryzykowne nawet wtedy, gdy drukarnia deklaruje kilkudniową realizację. Termin produkcji nie jest terminem, w którym ostatni klient otrzyma przesyłkę.

Dopasuj nakład do rodzaju kalendarza i sposobu rozdawania

Jednego wzoru nie należy stosować jednocześnie do kalendarzy książkowych, trójdzielnych, biurkowych i kieszonkowych. Każdy z tych produktów ma inną funkcję i inną skalę dystrybucji.

Kalendarz książkowy jest produktem osobistym. Jeżeli ma otrzymać go 70 handlowców i 130 kluczowych klientów, punktem startowym będzie około 200 egzemplarzy plus niewielka rezerwa. Zamówienie dwa razy większego nakładu tylko dlatego, że cena jednostkowa spada, zwykle nie ma sensu.

Kalendarz trójdzielny może być przeznaczony dla całej firmy klienta, recepcji, magazynu albo biura. W tym przypadku liczba odbiorców nie musi odpowiadać liczbie osób. Firma posiadająca 500 aktywnych kontaktów handlowych może realnie potrzebować 300–350 kalendarzy, ponieważ kilka kontaktów reprezentuje tę samą organizację.

Kalendarze biurkowe są bardziej indywidualne. Jeżeli odbiorcy faktycznie pracują przy biurku, wykorzystanie jest wysokie, ale przy pracownikach terenowych, kierowcach czy części stanowisk produkcyjnych produkt może być po prostu nietrafiony.

Z kolei niewielkie kalendarzyki listkowe można rozdawać masowo. Typowy format to około 85 × 55 mm, czyli rozmiar zbliżony do wizytówki, dlatego sprawdzają się jako dodatek do zamówień, materiał targowy czy wkładka przekazywana klientom. Tu nakład liczony w tysiącach sztuk jest znacznie łatwiejszy do uzasadnienia niż przy drogim kalendarzu książkowym.

Najlepsza praktyczna kalkulacja wygląda więc tak:

nakład = potwierdzeni odbiorcy + zaplanowana dystrybucja sprzedażowa + przewidywane nowe osoby/klienci + rezerwa – odbiorcy zdublowani.

Przykład dla firmy B2B:

• 310 aktywnych firm-klientów,

• po 1 kalendarzu trójdzielnym dla 250 firm,

• po 2 egzemplarze dla 60 największych klientów: 120 szt.,

• 70 sztuk dla pracowników i biur,

• 35 sztuk dla partnerów i dostawców,

• 30 sztuk dla nowych klientów pozyskiwanych zimą.

Łączne zapotrzebowanie:

250 + 120 + 70 + 35 + 30 = 505 sztuk.

Przy rezerwie 7%:

505 × 1,07 = 540,35, czyli około 540–550 sztuk.

Jeżeli drukarnia oferuje korzystniejsze progi 500 i 600 sztuk, trzeba porównać dwie rzeczy: całkowity koszt zamówienia oraz koszt pozostawienia potencjalnych 50–60 niewykorzystanych egzemplarzy. Przy niewielkiej różnicy cenowej 600 sztuk może mieć sens. Przy dużej — lepiej trzymać się liczby bliższej rzeczywistemu zapotrzebowaniu.

Jeszcze jedna rzecz irytuje w praktyce: kalendarze zajmują sporo miejsca. Kilkaset egzemplarzy trójdzielnych albo książkowych oznacza kartony, które trzeba przyjąć, policzyć, składować i później przenosić. Zamówienie przesadnie dużego nakładu tworzy więc nie tylko koszt druku, ale także problem logistyczny.

Jeśli kalendarze mają trafić do kilku oddziałów, dobrze już na etapie zamówienia przygotować rozdzielnik, np. centrala 220 szt., oddział południowy 130, północny 90 i magazyn rezerwowy 60. W przeciwnym razie część zapasu często „znika” w pierwszym miejscu dostawy, a pozostałe zespoły zaczynają domawiać egzemplarze.

FAQ – najczęstsze pytania o nakład kalendarzy firmowych

Ile kalendarzy zamówić dla 100 pracowników?
Jeśli każdy pracownik ma otrzymać własny kalendarz, zamów zwykle około 105–110 sztuk. Dodatkowe egzemplarze pokryją nowe zatrudnienia, uszkodzenia i brakujące sztuki. Jeśli kalendarz ma wisieć w pomieszczeniu, licz stanowiska lub pomieszczenia, a nie pracowników.

Jaki zapas kalendarzy firmowych jest rozsądny?
Dla małych zamówień zazwyczaj 10–15%, dla średnich około 7–10%, a przy dużych i dobrze zaplanowanych akcjach około 3–7%. Im mniej przewidywalna baza klientów, tym większa powinna być rezerwa.

Czy bardziej opłaca się zamówić większy nakład ze względu na niższą cenę za sztukę?
Tylko wtedy, gdy dodatkowe egzemplarze mają realnego odbiorcę. Spadek ceny jednostkowej z 10 do 8 zł nie jest oszczędnością, jeśli 300 kalendarzy po zakończeniu sezonu trafi do makulatury.

Kiedy najlepiej zamówić kalendarze firmowe?
Projekt dobrze rozpocząć we wrześniu lub październiku, a produkcję zamknąć przed największym listopadowo-grudniowym ruchem. Sam druk może trwać kilka dni roboczych, ale trzeba doliczyć projekt, poprawki, akceptację, transport i dystrybucję.

Czy kalendarze dla klientów i pracowników powinny być liczone razem?
W budżecie mogą znajdować się w jednym zamówieniu, ale zapotrzebowanie należy liczyć osobno. Klienci wymagają analizy aktywności i liczby egzemplarzy przypadających na firmę, natomiast pracowników można zwykle policzyć znacznie dokładniej.

Co zrobić, jeśli nie wiadomo, ilu nowych klientów pojawi się pod koniec roku?
Sprawdź dane sprzedażowe z poprzednich 2–3 lat i policz średnią liczbę nowych klientów pozyskanych od listopada do stycznia. Następnie dodaj ten wynik do puli handlowej. Nie zwiększaj całego nakładu procentowo, jeśli ryzyko dotyczy tylko jednej grupy odbiorców.

Więcej informacji na: Dobre rozwiązanie od nazwa firmy – https://www.actinea.pl.

Pierwsza rzecz do zrobienia przed wysłaniem zapytania do drukarni to oczyszczenie listy odbiorców z duplikatów i nieaktywnych klientów. Dopiero potem policz zapotrzebowanie dla klientów, pracowników i partnerów osobno, dodaj uzasadnioną rezerwę i porównaj dwa najbliższe progi nakładu. Zamawianie „okrągłego tysiąca”, zanim wiadomo, kto ma dostać kalendarz, jest błędem, który należy usunąć w pierwszej kolejności.